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战略管理笑话(战略管理讲什么)

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求一篇关于麦当劳企业战略管理案例分析,内容印度金色的拱门

英文全称: McDonald's

公司类型: 上市公司(纽约证券交易所)

现在广告语: I'm lovin' it!

成立于: 1954年

总部位于: 美国伊利诺州欧克布鲁克(Oakbrook, Illinois)

重要人物:

雷.克洛克(Ray Kroc),创始人

安德鲁·麦肯纳(Andrew J. McKenna),董事会非执行主席

吉姆·斯金纳(Jim Skinner),董事会副主席兼CEO

迈克尔·罗伯茨(Michael Roberts),总裁兼COO

主要产业: 餐馆

雇员数目: 418,000人

主要产品: 连锁快餐、甜点、童装等

收入: 1.5亿美元 (2006年)

官方网站:

[编辑本段]麦当劳公司(McDonald's Corporation)简介

MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广,麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具,如迪士尼电影的人物公仔,对未成年人颇有吸引力。

由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响,例如:高热量导致肥胖,以及缺乏足够均衡的营养,很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳,把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。

[编辑本段]公司概况

以色列的“麦当劳”店麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅,分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。另外,麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌,例如午后浓香咖啡(Aroma Cafe)、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。

麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元,净利润为16.4亿美元。

大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式(drive-through的英译,即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜,然后绕过餐厅,在出口处取餐。)两种服务方式,同时提供室内就餐,有时也提供室外座位。

得来速餐厅通常拥有几个独立的站点:停车点、结账点和取货点,而一般而言后两个站点会并在一起。

(有消息称,由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州,麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心,用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单,以缓解那种现象。)

在有些地区,公路干道两旁会设有麦大道(McDrive)是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道,这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。

一些专门的主题餐厅仍然保留着,比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅,还有一些经过精心挑选,坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园(McDonald's PlayPlace,旧称PlayLand)这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现,而在国际上的现身就稍晚一些:比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。

麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时,用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。

因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料,麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。

[编辑本段]麦当劳提供的食品

Spicy Beef Foldover (新产品)

Grilled Chicken Foldover (新产品)

汉堡包

单层吉士汉堡

双层吉士汉堡

乾酪汉堡/双层乾酪孖堡

将军汉堡

巨无霸

足八两

麦香鸡

板烧鸡腿堡(原味/辣味)

硊香鸡翼

麦辣鸡翅

麦香鱼

鱼柳堡

蛋香牛堡

猪柳汉堡/麦香猪柳蛋汉堡

麻辣特级板烧鸡腿堡

麦香猪柳蛋松饼

麦香猪柳松饼

烟肉蛋松饼

热香饼

早晨全餐

珍宝三角(卡罗比牛肉/黑椒鸡腿)

鲜蔬足尊牛堡

甜香玉米杯

麦香脆鸡卷

薯条

扭扭著条

麦乐鸡(鸡块)

碳酸饮料(可乐/芬达/雪碧)

橙汁

咖啡、红茶、热巧克力

特级香滑咖啡(2007年3月28日后已取代原有咖啡)

特级浓滑奶茶

奶昔(云尼拿、巧克力、草莓)

新地(巧克力、草莓、菠萝、摩卡)

脆皮甜筒

麦旋风

派(苹果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠萝派/绿豆派/红豆派/田园派/椰子派)

蔬菜色拉

(以上食品部分为地区性推广产品,部分为短期促销产品)

套餐类型:

超值套餐:主餐+薯条+饮料

开心乐园餐:主餐+配菜+饮料+免费玩具

[编辑本段]麦当劳管理之道

明确的经营理念与规范化管理

麦当劳的黄金准则是顾客至上,顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value),即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如,牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作后超过一定期限(汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟),即丢弃不卖;规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则,提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值,是后来添加上的准则(原来只有Q、S、C),加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说,QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念,而且因为这些原则有详细严格的量化标准,使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。

严格的检查监督制度

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化,除了上述理念和规范以外,麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评,二是公司总部的检查,三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等;公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等,详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持,主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生,柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

完备的培训体系

麦当劳非常重视员工培训,并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学(Hamburger University)完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训,一种是基本操作讲座课程(BOC),目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等;另一种是高级操作讲习课程(AOC),主要用于培训高层管理人员培训上,其内容包括QSC&V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成

联合广告基金制度

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店,不可能负担大部分广告费用,而大家联合起来,就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告,1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度,并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会,基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店,其额度大约占每年总营业额的3%-4%。麦当劳除了总公司广告部以外,在美国各地还有若干个广告基金。这样,品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项,可以做强势广告宣传。

在宣传“麦当劳”品牌的过程中,坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金,在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说,各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

以租赁为主的房地产经营策略

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用,也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址,并长期承租或购进土地和房屋,然后将店面出租给各加盟店,获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司(为实施房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产,然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略,实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司,以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难,又增加了麦当劳公司的收入,同时,通过控制房地产,更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明,至20世纪80年代中期,麦当劳的近万家餐馆中,有60%的房地产权属于麦当劳总部,另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此,房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店,其余来自加盟店,其中,房地产收入占这部分收入的90%。

相互制约、共荣共存的合作关系

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功,主要有三个特点:

其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低,减轻了分店的负担;

其二是总部始终坚持让利原则,把采购中得到的优惠直接转给各特许分店;

其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润,这就容易使总部与分店发生冲突)。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚,麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系,为加盟者各显神通创造了条件,使各加盟者营销良策层出不穷,这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如,风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的,“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立(1996年)的、被总公司采用的。另外,加盟者对总公司的合理建议,也形成了动力,促进了麦当劳公司的改革,从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力,麦当劳公司也获得更大的发展。

[编辑本段]麦当劳在中国的发展

随着中国经济的发展,麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在, 麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场,并会在投资回报最大的基础之上,继续扩展我们的连锁餐厅。目前,我们的员工人数超过5万人,其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工,总投资达5亿美元。

● 1990年,麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。

● 1992年4月,北京王府井麦当劳餐厅开张,成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.

● 麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。

● 南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。

● 2003年8月,麦当劳于天津首先开展特许经营业务。

社会职责

回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括:

● 儿童教育 - 世界儿童日通过捐赠慈善机构,来支持贫困儿童的教育;麦当劳叔叔教孩子们学英语等。

● 体育运动 - 倡导积极的生活方式,鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑,奥林匹克日长跑活动,校运会捐赠,以及麦当劳叔叔校外活动等等。

环境保护

为了下一代着想,麦当劳认为有责任保护环境。 麦当劳环境保护的活动有:

● 社区清洁日:我们鼓励顾客和分店员工参与社区清洁活动

● 植树活动

● 废旧电池和报纸回收

● 遵循动物福利并并避免对森林的破坏。

● 与麦当劳合作的供应商,都应争取最低的废品率和最高的能效比。

● 10%的废品将通过当地的处理厂制成动物饲料和其他副产品。

● 使用不含氟氯化碳的冷却系统、包装以及其他的餐厅设备。

人员承诺

麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上,中国的5万名员工中,有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士,帮助他们重投社会的怀抱,为社会出一份力。

除了给予员工合理公平的报酬之外,麦当劳也会提供全面的培训,使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命 ,那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。

[编辑本段]对麦当劳的批评

麦当劳是世界最大的快餐食物连锁店,亦是最被批评得最多的公司之一。对麦当劳的批评和指控,包括有:以低廉工资压榨劳工:在香港,立法会议员李卓人曾与其他关注劳工权益的压力团体在街头示威,指麦当劳的时薪为全港最低 (HK / US.9,部分分店时薪更低至港币9元),并借着为伤残老弱提供工作机会为名而把他们当作“奴隶”般使唤,应该改名为“麦当奴。在台湾,也曾被劳工运动团体批评剥削工读生(时薪不到新台币70元,约合2美元),在中国大陆,更被香港传媒报导国内麦当劳的时薪低至不足人民币1.5元,在malaysia 麦当劳的时薪只有RM3 (相等于 USD 0.86),工读生的时薪就更少了!

出售不健康食品:麦当劳快餐的不少食物都含有高脂肪或高热量,亦没有为素食者提供合适的食物。2005年美国有一个组织指控麦当劳提供的炸薯条可能致癌。另一个调查指这些快餐除了缺乏一般人所需的营养、及导致食用者痴肥以外,肉类内的荷尔蒙还可能令男性长出女性的乳房。

制造包装废料:虽然在香港的麦当劳已尽可能改用可回收的纸作包装,以及采用较薄的包装材料,但在世界其他地区,这个问题从来都没有得到当地的管理层重视。

农业生产及工业处理食品过程中破坏环境

针对儿童的广告及宣传,在英国,Helen Steel 及 Dave Morris 两人发出对麦当劳的批评,结果被控以诽谤。麦当劳聘请了专业律师,官司进行了两年半,最后虽然麦当劳获得胜诉,但官司亦损害了麦当劳的形象,而审理案件的法官也承认两名被告人批评麦当劳的言论中,部份内容是真实的。

亦有人批评麦当劳保护其形象及版权的手法。在苏格兰,一间由家族经营过一百年的小餐厅,被控侵犯了麦当劳的商标。另一单案件下,麦当劳入禀禁止麦当劳叔叔(Ronald McDonald) 的原创者以麦当劳叔叔的形象作出任何表演。

又有一起案件,麦当劳指英国华人开设名为“麦克中国”(McChina)的中国餐馆,是侵犯他们的商标,这宗案件最后判麦当劳败诉,法官指责麦当劳企图霸占全部以“Mc”作开头标语的使用权。

2003年,摩根·史柏路克拍摄了一部关于麦当劳的纪录片。片名“Super Size Me”(直译:给我最大号;台湾译为“麦胖报告”,香港译为“不瘦降之谜”)。史柏路克在片内暗示麦当劳的食品是导致美国民众超重的祸首之一。

麦当劳后来更改餐单,取消特大号食品,以较健康的食物代替。更换餐单刚好是发生在此片于影展发表之后,在戏院正式上映之前。

该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。

1981年,当麦当劳连锁店在马尼拉开张时,几乎所有人都相信,这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷,和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了,快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家,员工有4万多人,在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍,提供适合菲律宾人口味的食品,是成功的原因之一。

一个人口不到一亿,诞生过世界上最好的“菲佣”的国家,成功的把世界最大的餐饮巨头抛在身后,而且在法国,三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍,那我们中国,应该依靠什么来打败麦当劳呢?市场机会在哪里呢?

为什么是麦当劳

麦当劳的核心产品是什么?汉堡可乐薯条而已,顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案,有90%表示喜欢,但是针对16岁以上人群,其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等,去麦当劳不是因为喜欢,而是感觉到“卫生和方便”。

“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客,“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜,麦当劳其实不是买产品,而是卖环境和体验,从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”,包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”,中国的快餐企业那家能够和麦当劳比肩。

首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业,但是为了研究方便,我们把他们称之为永和模式),主要销售油条、豆浆和包子等产品,首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土,炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品,没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜,以及远远高于大饼油条的价格,在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中,很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话,但是在当时,在没有网络互动的时代,消费基本都是受广告和环境影响,麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。

而永和模式也已经取得了一定的成功,但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择,这些产品面临着巨大的竞争,街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了:一个产品“跳不出碗带不出店”,而且一次消费时间又相对漫长,巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负,以及缺乏规范化管理,很难在激烈竞争中取得优势。

2000年前后,因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会,中国出现了大批傍“麦当劳肯德基”企业。比如“麦肯鸡”、“麦哈姆”、“肯乐鸡”等,但是无一例外他们都退缩到了二级市场以外,甚至成了农贸市场门口“5块钱俩”的“炸鸡腿”,悲哀之于我们不得不承认:麦当劳的成功还是因为管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力。

谁能挑战麦当劳?

那哪些企业有希望挑战麦当劳呢?

首先就是产品必须符合大众的消费习惯,而且必须有长期固定消费群体。比如在国内已经做的比较规范的“好伦哥”。中西结合的产品优势、符合儿童、青少年、时尚群体的餐饮结构,都具备了向麦当劳挑战的基础。

可惜好伦哥的价格和麦当劳比较实在没有优势,而且由于自助式餐饮模式,每天每平米的成本相对较高,容易被竞争对手乘机(比如促销期竞争对手占位,占用时间和就餐坐位给企业翻台带来不便等),造成一定的成本浪费,很难进行强势拓展。而且产品的花样众多,利润率低等原因,产品价格往往受原料影响,给顾客带来一定的心理价位失衡。别小看几块钱的价格差别,你要是看到十几岁、二十几岁的少男少女口袋里装着的派发或者打印的优惠券,就知道他们是如何在意那几块钱,不是TA们没有钱,买衣服和mp3TA们不在乎多花几十几百,但是只要有办法能省几块钱,他们总是会去省。企业记得:有时候TA们就是在乎这种省钱的感觉,所以促销策略也要研究顾客心理。按照笔者对餐饮市场的理解,好伦哥的价格如果能降到30元以下,而且每桌就餐时间平均在60分钟,好伦哥还是很有希望挑战麦当劳的。

中国第一家麦当劳餐厅

位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅,是中国大陆第一家麦当劳餐厅。于一九九零年十月八日开业。

战略管理笑话(战略管理讲什么)插图

哪些关于国家军事很搞笑的大笑话、令人忍俊不禁?

这种时候就该放上这张经典图!

这张图,狗大户、中国将军、翻译官、外贸官员、酱油众的表情都相当到位,充满喜感。

狗大户外号的由来

1987年那会,石油王国沙特阿拉伯是世界首屈一指的石油富国,是货真价实的“Gold大户”。当时两伊战争打得如火如荼,威胁到沙特安全。以色列又对沙特不顺眼,为了自保沙特需要军购大杀器作为“杀手锏”,于是看上战略导弹。1987年,刚刚改革开放的中国是穷光蛋,国库只有20亿美元的外汇。而286为了经济发展砍掉了绝大部分军费,军工更是穷的发疯。最后穷疯了的中国给找上门的”狗大户“卖起战略导弹来。据说,由于以前任何人都没卖过战略导弹,所以中国和”狗大户“磨了好多天都没敢谈起价格,最后一咬牙十分心虚的报出1亿元一枚,”狗大户“没二话直接成交,但是币种没谈,本来咱们说的是rmb,但是狗大户误认为的是美元,而且还是现金支付!35亿美元现金!当时中国外汇储备直接增长一倍多。

这故事又好笑又心酸,当年真可谓筚路蓝缕。看看正在进行的珠海航展,三十年的发展,天翻地覆。

当时苏联已经自顾不暇,而中美正是蜜月期,都对这次交易默许了,这才造就了世界上唯一一次公开的战略武器交易。评论区有人说卖便宜了,也有人担心这么危险的大烟花落在土豪手里,哪天一高兴就扔出去咋办?放心,咱们是负责任的大国,售后服务也是超一流的,一直有一个营的“工程兵”常驻沙特,负责维护和日常管理这些大烟花,每年的费用也没少收。而且据说,只是据说啊,想扔烟花需要两个密钥,其中一个归咱们保管。

脑洞一下场景,商谈嘛,不是啥正式外交场合就不需要翻译,双方都用英语谈判:大户(着急,这些中国人磨磨唧唧的):How much?中(小心翼翼,心里没底):Well?the offer?is one hundred? million?大户(喜出望外):OK!OK!One hundred million dollars,deal ! It's great!中(一脸懵逼):??!!!哈哈啊哈

看来大家对这笔交易很感兴趣啊,那就说一下当年沙特为什么愿意花35亿美元买东风-3?

在4月29日的沙特阅兵式上,该国向中国采购的东风-3中程弹道导弹近30年来首次公开展示。此前有报道指出,中国在1980年代向沙特出口一批东风-3型弹道导弹,拆除核弹头,配备常规弹头,射程超过2000公里。在此我们节选沙特现国防力量总监哈立德-本-苏尔坦亲王的回忆录《沙漠勇士》的部分内容,回顾当年尘封已久的往事。

本次导弹贸易合作的过程中,中沙双方进行了许多富有成效的沟通,为中国与沙特之间建立外交关系打下了基础,沙特表示:通过这次军贸,看到我们之间的战略联系是如此密切,推迟互相承认是毫无意义的。苏尔坦亲王安排好关系正常化以及在各自的首都开设大使馆的一切细节工作之后,和他的兄弟班达尔亲王又一次前往北京,向中国转达国王正式同意双方建交相关安排的消息。1990年7月21日,中华人民共和国政府和沙特阿拉伯王国政府决定两国即日起建立大使级外交关系。中沙建交后,两国的关系一直维持友好和平发展,创造了不同社会制度、不同信仰、不同文化传统的国家间和睦相处、友好合作的典范。

彼得潘好句

1、彼得老是爱搞恶作剧,总在星星们不留神时,飞到他们身后,大口吹气,想熄灭他们。

2、幸福是多方面的。我也是很幸福的。创作产生了无比惊人的快乐,而且我感觉出自己的手也在为我们大家共同建造的美丽楼房——砌着砖块,这样,我个人的悲痛便被排除了。

3、友谊,以互相尊重为基础的崇高美好的友谊,深切的同情,对别人的成就决不恶意嫉妒,对自己培养一种集体利益高于一切的意识。

4、真正的朋友应该说真话,不管那话多么尖锐。

5、共同的事业,共同的斗争,可以使人们产生忍受一切的力量。

6、只有像我这样发疯地爱生活、爱斗争、爱那新的更美好的世界的建设的人,只有我们这些看透了认识了生活的全部意义的人,才不会随便死去,哪怕只有一点机会就不能放弃生活。

7、所谓友谊,首先是诚恳,是批评同志的错误。

8、每个新生儿发出第一次笑声时,那笑声会分裂成上千片,并且向四面八方分散而去,每一个碎片都会变成一个小神仙。

9、我在自己的一生里也曾经历过被遗弃和背叛的痛苦。可是有一种东西却救了我:我的生活永远是有目的、有意义的,这就是为社会主义而奋斗。

10、医治一切病痛最好的最宝贵的药品,就是劳动。

11、钢是在烈火和急剧冷却里锻炼出来的,所以才能坚硬和什么也不怕。我们的一代也是这样的在斗争中和可怕的考验中锻炼出来的,学习了不在生活面前屈服。

12、要永远觉得祖国的土地是稳固地在你脚下,要与集体一起生活,要记住,是集体教育了你。哪一天你若和集体脱离,那便是末路的开始。

13、不管一个人多么有才能,但是集体常常比他更聪明和更有力。

14、应当赶紧地,充分地生活,因为意外的疾病或悲惨的事故随时都可以突然结束他的生命。

15、人的巨大的力量就在这里——觉得自己是在友好的集体里面。对于我,做一个战士是最大的幸福……一切个人问题都不如社会主义事业那样永久。

16、她那甜蜜又略显嘲弄的嘴唇上,总带着一个笑意盈盈的吻,那吻就在她的右唇边,温迪却永远也得不到。

17、光明给我们经验,读书给我们知识。

18、死,是最伟大的冒险。

19、不停留在已得的成绩上,而是英勇地劳动着,努力要把劳动的锦标长久握在自己手里。

20、利己的人最先灭亡。他自己活着,并且为自己而生活。如果他的这个“我”被损坏了,那他就无法生存了。

21、勇敢扬起美丽的风帆,做拥有自己魅力的彼得潘。

22、童话为我们揭开了记忆帏幔的一角,那里深藏着我们久已淡忘的童稚世界,可是我们已经失去了飞翔的翅膀,在索然寡味的成人世界里,童年如同一个纯洁无邪的梦。只是在不知不觉中,我们又回到了童年时代,无忧无虑。

23、生活的主要悲剧,就是停止斗争。

24、勇敢产生在斗争中,勇气是在每天对困难的顽强抵抗中养成的。我们青年的箴言就是勇敢、顽强、坚定,就是排除一切障碍。

25、在人生的任何场合都要站在第一线战士的行列里。

26、幸福,就在于创造新的生活,就在于改造和重新教育那个已经成了国家主人的、社会主义时代的伟大的智慧的人而奋斗。

27、人的美并不在于外貌、衣服和发式,而在于他的本身,在于他的心。要是人没有心灵的美,我们常常会厌恶他漂亮的外表。

28、谁若认为自己是圣人,是埋没了的天才,谁若与集体脱离,谁的命运就会悲哀。集体什么时候都能提高你,并且使你两脚站得稳。

29、理想对我来说,具有一种非凡的魅力。我的理想……总是充满着生活和泥土气息。我从来都不去空想那些不可能实现的事情。

30、那地方我们也曾到过,至今还能听见海浪拍岸的声音/,只是我们不再上岸。

31、初次碰到不公平的对待,每个孩子都会是这样的反应。当他对你友好真诚时,他在心里所期待的,是得到同等的回应。假如他初次受到了不公平的待遇,可能他还会爱你,只是从那以后,他就再不是原来那个孩子了。初次遭遇的不公平没有谁会忘记,当然,彼得确实例外。他常常会碰到不公平的对待,可他从来记不住。我猜想,这大概就是他真正与众不同之处吧。

32、对时间的慷慨,就等于慢性**。

33、也许彼得会因为刚才和一颗星星讲了个好玩得要命的笑话,就大笑着从天上飞下来,可当你想知道他为什么笑时,他却早把原因忘记得干干净净了。

34、活赋予我们的一种巨大的和无限高贵的礼品,这就是青春:充满着力量,充满着期待、志愿,充满着求知和斗争的志向,充满着希望、信心的青春。

35、人生最美好的,就是在你停止生存时,也还能以你所创造的一切为人们服务。

36、如果你们信仙,拍拍你们的手,别让卡丁死!

37、人支配习惯,而不是习惯支配人。

38、一旦你怀疑自己是不是能飞,你就永远都飞不起来了。

39、爱国心再和对敌人的仇恨用乘法乘起来,只有这样的爱国心才能导向胜利。

40、达林夫妇离开家以后,有一小会儿时间,孩子们床前的夜灯仍然亮着。这是三盏非常漂亮的小夜灯,我们当然希望它们始终睁大明亮的眼睛,这样一来就可以清楚地看见彼得了。谁知温迪床前的小夜灯眨巴了几下眼睛,就打起了长长的哈欠,引得另外两盏夜灯也打起了哈欠,它们还没来得及把嘴巴合上,这三盏夜灯就都熄灭了。

41、在人们的内心深处,始终隐藏着一个秘不可宣的梦,那就是永远做一个孩子。随着年龄的增长,这种愿望更为强烈,更加痴迷,以至常常使我们陷入一种梦幻境地,不能自拔。然而,我们却不愿说出来,只是在内心里,在梦中去品尝,有时候甚至嘲笑自己的天真,却不知在这繁杂纷乱的生活中,我们正在不断丧失人与生俱来的许多可贵的品性。

42、我只相信一条:灵感是在劳动时候产生的。……劳动,这是一切钝感的最好的医生。

彼得·德鲁克名言

彼得德鲁克名言

1、要看正当的决策是什么,而不是人能接受的是什么。彼得德鲁克

2、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。彼得德鲁克

3、有效的管理者需要的是决策的冲击,而不是决策的技巧;要的是好的决策,而不是巧的决策。彼得德鲁克

4、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于高层管理者。彼得德鲁克

5、决策需要熬受痛苦。彼得德鲁克

6、谁必须利用我的产出,以使我的产出卓有成效?彼得德鲁克

7、企业管理者,就必须卓有成效。彼得德鲁克

8、有效的的管理者会问:我是不是真需要一项决策?彼得德鲁克

9、卓有成效是可以学会的。彼得德鲁克

10、今天的组织需要的是由一群平凡的人,做出不平凡的事。彼得德鲁克

11、专心是一种勇气,敢于决定真正该做和真正先做的工作。彼得德鲁克

12、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体。彼得德鲁克

13、我们该知道运用自己上司的长处,这也正是下属工作卓有成效的关键。彼得德鲁克

14、有效的管理者在用人所长的同时,必须容忍人之所短。彼得德鲁克

15、智力、想像力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身所能达成的是有限的,惟有有效性才能将这些资源转化为成果。彼得德鲁克

16、决策的反面,是不做任何决策。彼得德鲁克

17、有效的管理者会顺应自己的习性,不会勉强自己。彼得德鲁克

18、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事。彼得德鲁克

19、有效管理者的自我发展,是组织发展的关键所在。彼得德鲁克

20、除非有不同的见解,否则就不可能有决策。彼得德鲁克

21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的,而是先有自己的见解。彼得德鲁克

22、有效的决策人,首先要辨明问题的性质:这是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?彼得德鲁克

23、我们应该将行动纳入决策当中,否则就是纸上谈兵。彼得德鲁克

24、认识你的时间,只要你肯,就是一条卓有成效之路。彼得德鲁克

25、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向,而不跟随别人目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。彼得德鲁克

26、有效的管理者用人,是着眼于机会,而非着眼于问题。彼得德鲁克

27、有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。彼得德鲁克

28、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。彼得德鲁克

于尔勒纳名言侯德榜名言查尔斯巴克斯顿名言 彼得德鲁克名言

1、谁必须利用我的产出,以使我的产出卓有成效?

2、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事。

3、管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。

4、这个世界从来不缺乏美丽,只缺乏发现美丽的眼睛。

5、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体。

6、时间稍纵即逝,无法储存,时间才是最短缺的东西。

7、在时间之中,在社会领域里,没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命;每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产,持有短暂片刻,再把它交给后来的人。

8、在人类众多的活动中,唯一一条永恒的规律就是变化。因此,只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。

9、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为,通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

10、没有人能够左右变化,惟有走在变化之前。

11、重视贡献也就是重视成效。

12、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于高层管理者。

13、在一定范围内,我们可以用一种资源替代另一种资源。但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。

14、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的,而是先有自己的见解。

15、有效的的管理者会问:“我是不是真需要一项决策?”

16、要看“正当的决策”是什么,而不是“人能接受的”是什么。

17、创新就是创造一种资源。

18、有效的管理者用人,是着眼于机会,而非着眼于问题。

19、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点,人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的,而且总是带有风险的。

20、企业管理者,就必须卓有成效。

21、我们该知道运用自己上司的长处,这也正是下属工作卓有成效的关键。

22、除非有不同的见解,否则就不可能有决策。

23、卓有成效是可以学会的。

24、时间是很特殊的资源,不管需要多少,时间就是不会增加。

25、目标不是命令,而是一种责任或承诺。目标并不决定未来,只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

26、我们的生命是有限的,我们想要追求的目标和学习的知识是无限的,用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以,在生命中,我们必须要学会“定向”,选择和努力同样重要!

27、决策需要熬受痛苦。

28、管理者,就必须卓有成效。

29、即使是着眼于贡献的管理者也不一定会得到满意的成果。

30、智力、想像力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身所能达成的是有限的,惟有有效性才能将这些资源转化为成果。

31、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向,而不跟随别人目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

32、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

33、你会很惊讶地发现:这世界上有很多事情是可以不必做的,而且也无关紧要。如果你的答案是:“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”,不管你是用很委婉的方式还是严词以对,总之要说“不”。

34、组织内部只有成本,结果存在于组织的外部。

35、要看正当的决策是什么,而不是人能接受的是什么。

36、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家,一些人是预言家,这些人都很重要,而且也很急需,但是,没有追随者,就不会有领导者。

37、我们应该将行动纳入决策当中,否则就是纸上谈兵。

38、有效的管理者需要的是决策的冲击,而不是决策的技巧;要的是好的决策,而不是巧的决策。

39、卓越的公司,排在第一位的不是你支付报酬的多少,而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员,在他们力所能及的范围内,他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作,不会因为报酬少而折腰,这就好比他们的呼吸不受控制一样。

40、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。

41、认识你的时间,只要你肯,就是一条卓有成效之路。

42、管理者,就是把事情做得正确的人。企业家,就是做正确的事情的人。

43、卓有成效的管理者懂得:要使用好他的时间,他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。

44、要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话,其最大区别就在于,他们对自己的时间十分爱惜。

45、决策的反面,是不做任何决策。

46、管理得好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生。

47、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。

48、“专心”是一种勇气,敢于决定真正该做和真正先做的工作。

49、可能更重要的问题是:“我是否对真正重要的事情,安排了适当的时间?”

50、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。

51、富人只需辛苦一阵子,穷人却需要辛苦一辈子。

52、智力、想像力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身所能达成的是有限的,惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

53、当今企业间的竞争不是产品间的竞争,而是商业模式之间的竞争。

54、战略管理不是一个魔术盒,也不只是一套技术。战略管理是分析式思维,是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

55、有效的管理者会顺应自己的习性,不会勉强自己。

56、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的,但在实际航行中,轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘,航船既找不到它的港口,也不可能估算到达港口所需要的时间。

57、今天的组织需要的是由一群平凡的人,做出不平凡的事。

58、价值是我们付出,并且被他人收到的那一部分。

59、管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。

60、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解,建立共识。

61、有效的决策人,首先要辨明问题的性质:这是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?

62、除非一个企业产生的利润大于其资本成本,否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前,企业没有创建价值,是在摧毁价值。

63、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

64、凡是重要的事,都得花上很多的时间,而且是完整的大块时间。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策,几乎所有的事情都是如此。

65、有效管理者的自我发展,是组织发展的关键所在。

66、我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则——个人要摆脱困境,抓住机会,最重要的是把资源投注在明日的成果上,而不是昨日的记忆中。

67、有效的的管理者会问:我是不是真需要一项决策?

68、除非战略评价被认真地和系统地实施,也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果,否则一切精力将被用于为昨日辩护,没有人会有时间和精力开拓今天,更不用说去创造明天。

69、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义,而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的,才可能制定明确和现实的企业目标。

70、管理是一种器官,是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业),就不会有管理。但是,如果没有管理,那也就只会有一群乌合之众,而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官,它之所以存在,只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是,器官从来都不是由它们做些什么,更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

71、要有足够的勇气,要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样,管理者才能有希望成为时间和任务的主宰,而不只是当它们的奴隶。

72、专心是一种勇气,敢于决定真正该做和真正先做的工作。

73、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此,需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。

74、有效的管理者在用人所长的同时,必须容忍人之所短。

75、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长,一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制!

76、有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。

77、组织的重点必须放在机会上,而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上,那么就会有兴奋感、冲动感。

78、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱,它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做,但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

79、明天总会到来,又总会与今天不同,如果不着眼于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司,也难以承受这种危险,即使是最小的企业也应警惕这种危险。

80、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路。

潘岳环保语录大全

为了中华民族的可持续发展,要把保护环境作为毕生的责任,永作生态文明的代言人。

建设美丽中国,是当代中国环保人的时代责任,也是每一个环境记者的责任。环境新闻工作者应承担起推进生态文明、建设美丽中国的光荣使命。

人类在改造自然、利用自然的活动中,要时刻保持着尊重和敬畏之心,万不可有僭越之心和践踏之举,要按照自然规律,在自然的界限内活动,维持人与自然的基本和谐统一。

绿色经济转型才是成功的转型,绿色的崛起才是和平的崛起。

增强每一个公民的环保意识。努力地保护我们人类自己的家园。

建设社会主义生态文明,将绿色文明、环境友好型社会与社会主义民主政治建设相联系,将环境生态、文化生态与社会生态相联系,意义重大而发人深省。

环境保护工作可以作为中国政治改革的试验田。

几年前,我得意地告诉国内外媒体中国已成为世界工厂,我全然没有意识到,世界工厂的代价也许就是世界垃圾厂。

环保总局非但没有角色错位,反而进行了角色复位。

自从我负责环评后,就经常肩负着重压,我不怕别人说我,但我必须把事做好。

我们不欢迎高污染的产业转嫁到我们国家,我们要把他们吓回去。

某些人的先富牺牲了多数人的环境,某些地区的先富牺牲了其他地区的环境,环境不公加重了社会不公,社会不公又带来了社会不和谐。

环保事业不是少数人的事业,是全民的事业,需要全社会的共同行动。

在当下中国这样一个法制脆弱、利益格局复杂的社会中,改革措施常常法乎其上,只得其中,为了得其上,矫枉过正就成为必然了。

一个人,刚好在一个特定的位置上,能够为这转型做一点事情,这是很幸运的。如果做不好这件事,这不是一个遗憾的问题,而是一个要负历史责任的问题。

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